статьи
Бунт офисного планктона
М. Ю. Кожаринова
Содержание
1
О кризисе
2
О пассивном восстании
3
Принцип ЗУНов.
4
Методы фиксации и развития компетенций в Игре
5
Выборка по профессиограмме
О кризисе
Кризис у нас идёт давно, с 90-х годов. Историки называют данное явление кризисом фазового барьера, точнее — постиндустриальным фазовым барьером. Было индустриальное общество, а потом начало становиться каким-то другим — постиндустриальным. А что такое «постиндустриальное» — никто не понимает. Суть индустриального общества людям ясна, его корнем является индустрия. А что идёт после индустриального общества? В чём суть термина? Мы не понимаем. Есть другие названия: информационное общество, когнитивное общество… Но толком всё равно никто не знает, что там будет. Так вот когда у нас было индустриальное общество, всё строилось на конвейерном типе организации: у нас в производстве был конвейер, и школа тоже достаточно конвейерно была устроена. Даже на уровне семантики у нас фигурировали конвейерные понятия — «стандарт», «шаблон». Понятно, что люди в таком обществе — это исполнители, привыкшие на своём месте честно делать операции. А с творчеством было похуже. Представьте себе творческого человека, который попадает на работу, к примеру, в магазин, и целый день режет колбасу. Режет — взвешивает, режет — взвешивает. Да в какой-то день у него просто может наступить психологический аффект! Обилие творческих людей в большом количестве в индустриальном обществе даже вредно: они просто не смогут работать на конвейере.
Поэтому общество всегда нацелено на формирование определённого психотипа, который в него, в это общество, наиболее гладко вписывается.
Через какое-то время у нас появились новые технологии, автоматизация. Конвейерный подход стало возможно убрать. Вместо него либо поставили автоматику, либо перенесли производство куда-нибудь в Китай. Мир стал намного более динамичным, всё быстро меняется. И даже если вы просто работаете не в науке, а в продаже, всё равно надо быстро соображать, что-то прикидывать, так как окружение очень быстро меняется. Так или иначе, это будет более творческая позиция, чем раньше. Соответственно, востребованы совершенно другие люди. Нужны люди, которые умеют быстро анализировать информацию, сами принимают решения, могут быть достаточно динамичными, коммуникативными и т. д. Это совершенно другой человек! А старая образовательная система продолжает выпускать старых людей. Проблемы уже додавили до определённого уровня, нужен другой человек, а его нет. Отсюда ноги растут у кризиса: нет нужных людей.
И вот мы дошли до новой фазы, постиндустриальной. И старый менталитет, который «верой и правдой» служил нам 500 лет, теперь нам уже не в плюс, потому что тут ставка — на самоорганизацию. Вот и нашла коса на камень. Начинается тормоз.
О пассивном восстании
Я, как историк, рассказываю детям в 10—11 классах о типах монополий: в 20 веке были картели, синдикаты, тресты, концерны. А к концу 20 века появились холдинги — крупные компании, в которых автономия подразделений намного больше, чем в концернах. Почему этого не было раньше?
Есть некая тенденция: люди стремятся выйти из-под системы. Потому что, как мы уже разбирали, новое общество, которое в «дверь стучится», за тем самым фазовым барьером, требует иных работников, творческих. Они и появляются. Но работать в жестких структурах не могут. Им дают самостоятельность, появляется такой термин «делегирование полномочий», аутсорсы всякие появляются… Все это — результат изменений, которые нарастают. Отсюда и холдинги. Думаю, это ещё не окончательная форма, переходная пока. И всевозможные неформальные группы — это тоже некий протест людей против работы в однообразных компаниях, где из вас «винтик». Люди начинают тяготиться крупными престижными компаниями, где они теряют свой креативный потенциал. Многие отделяются, создают свои маленькие компании. Получается холдинг вокруг головного заказчика, держателя дорогостоящих, но необходимых инфраструктур.
Соединённые Штаты, Россия, Евросоюз и Япония упёрлись в барьер. Если хоть кто-то прорвётся, остальные просто произведут модернизацию по этому образцу, и человечество перейдет на другую ступень развития. Но если никто не найдёт варианта, начнётся деградация в размерах человечества.
Народ живёт менталитетными волнами, и последние 20 лет была волна, когда народ стремился быть офисным работником. Хотелось работать не фрезеровщиком, а в офисе, в еврообстановке, покупать сотовые телефоны, гаджеты. Это целая культура, мода, которая тащит за собой целый рынок — всем нужны компьютеры, сотовые телефоны, куллеры… А потом начинается какая-то усталость накапливаться, и вот уже вокруг говорят об «офисном планктоне», «люмпен-менеджерах». Чувствуете: как окраска понятий изменилась? Это означает, что народ уже не хочет быть этим офисным планктоном. Люди начинают искать какие-то другие точки опоры. Идёт массовый протест против работы в таких вертикальных компаниях и создание альтернативных групп.
Опять же — мы подзабыли марксизм, а зря. А он говорит, что есть разные формы социальной и классовой борьбы — активные и пассивные.
Активная — это, например, восстание рабов под предводительством Спартака. А пассивная — когда человек просто бежал из рабства. Идёт борьбы со старым индустриальным монстром, люди просто уходят, не поднимая восстаний. Но это не значит, что борьбы нет. Вот это и есть борьба, просто формат пассивный.

Технология создания профессиограмм «под вызов» позволяет выделить те качества и умения персонала, которые необходимы для эффективного решения конкретной задачи предприятия – вызова! Изначально профессиограмма — это не описание должности, хотя может быть использовано как таковое в случае, если вызов прогнозируется как длительный или перманентный.
1
Первым этапом работы является выбор области вызовов, которой может быть рабочий процесс, профессиональная ниша, тренд, стратегия, цель и т. д. Область вызовов необходима как первичное сужение для конкретизации пределов рассмотрения.
2
Второй этап — выбор актуальных вызовов. Под вызовом понимается проблема, решение которой позволит увеличить эффективность работы (негативный вызов), или возможность, использование которой также приведёт к оптимизации деятельности предприятия (позитивный вызов). Желательно выбирать конкретные вызовы, а не такие общие, как «плохая работа» или «повышение эффективности».
3
На третьем этапе вызовы ещё больше конкретизируются через типичные ситуации. Под типичными ситуациями здесь понимается конкретное проявление вызова в деятельности. Например, вызов «плохая система логистики», типичные ситуации: «товар не поставляется вовремя», «товар путается при доставке» и т. п. Либо вызов «переход на компьютерный документооборот», а типичные ситуации: «обучение персонала», «установка программы»...
4
Четвёртым этапом осуществляется подбор ролей, решающих типичные ситуации. В случае позитивного вызова эти роли должны обеспечить достижение заданной цели (в рассматриваемом выше примере внедрить желаемый документооборот) В случае негативного вызова решение самой проблемы не является целью. Целью является минимизация её негативных последствий. То есть, чтобы логистика стала хорошей, следует найти и внедрить некое системное решение. В данной технологии речь об этом не идёт. Она позволит лишь найти профессиограммы специалистов, которые смогут работать в условиях рассматриваемого вызова наиболее эффективно.
Подбор ролей является творческим процессом, называть их можно, даже рекомендуется, неформальными словами, главное – чтобы образы были понятны проектирующей команде. Одну типичную ситуацию могут решать несколько ролей или одна роль – несколько типичных ситуаций. Роли вводятся для того, чтобы легче перейти к следующему этапу!


Причём вполне возможно и даже желательно, чтобы появились несколько наборов ролей, решающих данные типичные ситуации.
5
Пятый этап — выделение разрешающих вызов компетенций. Следует ответить на вопрос, за счёт каких компетенций выделенные роли решают типичные ситуации. Необходимо выбрать только компетенции, важные в процессе решения ситуаций. Например, для решения ситуации «установка программы компьютерного документооборота» компетенция «применять общие навыки программирования» разрешающей не будет.
В формулировании компетенций следует держаться двух правил: первое – оглаголивание, второе – конкретизация. Формулировка компетенции должна всегда отвечать на вопрос «что специалист должен сделать?» Следует фокусироваться именно на результате действия, а не на способе его достижения. Следует избегать вынесения личных качеств специалиста в качестве компетенций. К примеру, следует писать не «внимательность», а, например, «отслеживать правильность ввода данных». Ведь требуется, чтобы данные заводились правильно, а за счёт чего специалист это обеспечит – не так важно. Заранее выбирая способ решения задачи, можно потерять возможности решить её иначе более эффективно. Формулировка компетенции должна быть максимально конкретна. Это позволяет как проверять кандидатов на обладание ею, так и развивать её более фокусно! Не следует писать компетенции, например, «программировать» – это обо всём и ни о чём.
6
Шестым этапом следует составить из полученных ранее компетенций профессиограммы. Иными словами, сгруппировать их таким образом, чтобы получить описание требуемого профессионала. В одну профессиограмму желательно включать около 10-12 компетенций. С профессиограммами больше 15 работать будет сложно. Нужно следить, чтобы в одну профессиограмму не попадали противоречащие друг другу компетенции. Вполне вероятно, что для решения одного вызова будет сформировано несколько профессиограмм, допустим, пять. Из них для решения требуются, к примеру, первая, вторая и пятая, или только третья, или только четвёртая. Если требуется несколько профессиограмм одновременно, нужно проверить, нельзя ли их объединить, но если нельзя, ничего страшного! Не обязательно, что для каждой профессиограммы придётся открывать штатную единицу.
7
Седьмым этапом является рейтингование компетенций в профессиограмме. Существует множество вариантов рейтингов. Поэтому в процессе необходимо точно понимать основания рейтингования. Рекомендуемым к использованию основанием является важность компетенции для данного специалиста. Рекомендуется использовать трёхуровневый рейтинг. Примеры разрешающих свойств для рейтингов: 1 – «может сделать требуемое в благоприятных условиях», 2 – «может сделать требуемое в обычных условиях», 3 – «может сделать требуемое в агрессивных условиях»; либо 1 – «может сделать требуемое с подсказкой», 2 – «может сделать требуемое сам», 3 – «может научить делать требуемое». Не следует завышать требования к специалисту. Профессиограмма с более чем 30% троек, должна вызвать критический вопрос «а точно ли всё это нужно мочь так хорошо?». Если все эти компетенции действительно необходимы на максимальном уровне, следует подумать о разделении профессиограммы на несколько.
После завершения седьмого этапа получены профессиограммы специалистов, отвечающих на рассмотренный вызов. Далее рекомендуется произвести стандартизацию компетенций, однако при этом нельзя утратить достигнутую конкретизацию. Так же рекомендуется провести верификацию результатов.


~
Работа по данной методологии предполагается в группах по 4-8 специалистов в области, к которой относится вызов. Специалисты в режиме мозгового штурма заполняют таблицу из четырёх столбцов «Вызов», «Типичные ситуации», «Роли» и «Компетенции». Порядок заполнения по столбцам или по строкам выбирается удобный заполняющим. После заполнения предполагается обсуждение и вычёркивание случайных, повторяющихся, неважных пунктов. Объединение компетенций в профессиограммы рекомендуется произвести ведущему. Затем группа экспертов производит рейтингование компетенций в рамках профессограммы. Одним из возможных методов является экспертное голосование.
1
Сначала простым голосованием наименее важные компетенции и им присваивается рейтинг 1.
2
Затем каждый эксперт должен выбрать из оставшихся компетенций те, которые считает основными, но не более половины из списка. Те компетенции, которые выбрало большинство экспертов, получают рейтинг 3, оставшиеся – 2.


3
Возможны и другие методы экспертного рейтингования, начиная от простого голосования, однако эта процедура более длительна и менее точна.
Компетенции – это способность конвертации ЗУНов (Знаний, Умений и Навыков) в практику!
Компетенции необходимы для формирования нового психотипа людей, необходимого для работы в формате нового бизнеса в постиндустриальную эпоху. Дело в том, что современный рынок труда стал совершенно другим – он уже более пластичный и быстроменяющийся! С развитием научно-технического прогресса профессии стали быстрее устаревать, а необходимость получать новые знания для того, чтобы переквалифицировать специалистов, оказалась очень актуальной. В связи с этим появилась проблема, что ВУЗы выпускают специалистов, обладающих ЗУНами, но Некомпетентных. И потому у образования стоит задача не только обучать, но ещё и формировать психотип специалистов нового типа!
Принцип ЗУНов.
Академическое образование XX-ого века строилось по принципу ЗУНов. Считалось, что, обучаясь, будущий специалист должен получать теоретические ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ решать задачи, на основе этих ЗНАНИЙ, иметь НАВЫК решать эти задачи быстро. Это оправдывало себя в условиях статичного индустриального общества, но только не СЕГОДНЯ.
Именно это и есть компетенции!
Компетенции можно разбить по структуре на разные подгруппы.

Компетенции можно структурировать, исходя из запросов работодателя (ВУЗа), либо же исходя из удобства мониторинга и оценивания этих компетенций в системе обучения (социальной среде).
Индивидуальные
- компетенции, которые проявляет участник в той или иной ситуации лично. При этом результат, который он достигает, может быть выполнен не только им, а ещё и людьми, которых он организует. Важно, что задача ставится человеком самостоятельно и индивидуально, а прецедент, который фиксируют эксперты, показывает личные компетенции игрока.
Командные
– компетенции, которые проявились в командной работе участника проекта. Это значит, что не известно какой личный вклад в достижение того или иного результата внёс человек, но результаты показали проявление определённых компетенций команды, в которой работал этот сотрудник. Это тоже важно, так как свидетельствует об умении работать в команде эффективно.
Профессиограмма – это образ профессии, востребованной на рынке, необходимой работодателю или выпускнику учебного заведения.
Профессиограмма включает в себя 3 типа компетенций:
1
Основные – компетенции, необходимые специалисту для эффективной работы.
2
Вспомогательные – компетенции, которые не помешают работе, больше необходимые для развития и роста сотрудника.
3
Вредные — компетенции, которых «лучше бы не было»
Пример
группирования
компетенций:
Компетенции могут быть сгруппированы по-разному (в виде древовидной структуры).

Например, можно выделять группы компетенций:

- Аналитическая группа компетенций
- Системная группа компетенций
- Коммуникационная группа компетенций
- ...
Профессиограмма включает в себя компетенции из разных групп и подгрупп в свои разделы (основных, вспомогательных и вредных компетенций).
Ключевой момент методики мониторинга и развития компетенций – это погружения участников в разноплановую деятельность посредством методики ролевого моделирования (системы социальных симуляторов, связанных в общую развивающую программу).
Универсальность этой методики заключается в том, что компетенции могут фиксироваться в любой деятельности, в том числе и сетевой (онлайн).
Компетенции отслеживаются (фиксируются) и затем распределяются по профессиограммам с помощью специальной компетенционной программы.
Методы фиксации и развития компетенций в Игре
Сферы, где отслеживаются и фиксируются проявления компетенций, различны. Это не только участие игроков в Играх и проявление компетенций в игровых событиях! Учитывается взаимодействие участников в электронных коммуникационных ресурсах Игры (модулях, форумах, электронных конференциях – на сайте), а также отслеживается внеигровая аналитическая работа игроков. В ходе реальной разносторонней деятельности компетенции участников растут, что может быть зафиксировано экспертами по результатам оценок.
После Игр проводится анализ профилей компетенций. Выявляются лидеры по проявленным компетенциям среди отдельных игроков и команд.

Далее — анализ профессиограмм!

После игры проводится анализ профилей компетенций участников, эффективно действовавших в своих ролях. По итогам формируются профессиограммы – профили компетенций, обеспечивающие эффективность в определенных сферах деятельности.
Применяются профессиограммы и компетенционный анализ для:
Оценки специалистов
Личностного и профессионального роста человека
Формирования профессиограмм и определения направлений развития образовательного сектора в рамках изменяющегося рынка труда.
Одна из методик инновационного образования нового типа — мониторинг и выявление компетенций!
Мониторинг и выявление компетенций специалистов в процессе Игры обусловлен самим форматом, т. к. Игра насыщена событиями достаточно плотно. Характер событий определяют мастера / заказчики. Они закладывают факторы (условия), строят модель Мира, побуждающую игроков реагировать и развивать ситуацию. В процессе Игры за происходящим наблюдают мастера и игротехники (рабочие Игры). Они фиксируют события, как прецеденты, которые потом и оцениваются в баллах, отсюда оцениваются и отслеживаются компетенции. Часто (и это очень приветствуется) игроки генерируют события сами!
Прецедент – событие, созданное по инициативе участников, в ходе которого можно зафиксировать проявления различных компетенций.
Если же событие сгенерировано мастерской группой (организаторами), это событие называется триггером. Триггер может быть прецедентом.
Прецеденты и триггеры можно фиксировать не только в ходе Игры, но и в любой деятельности (учебной, сетевой).
Прецеденты фиксируют свидетели, аниматоры – по окончанию Игры (мероприятия, этапа какого-либо проекта), прецеденты оцениваются экспертами. Факт прецедента заносится в компетенционную программу. Также в неё попадают оценки экспертов по основным группам компетенций (номинациям).
После этого колл-центр может проводить подробный телефонный опрос свидетелей (аниматоров). После этого появляются более подробные оценки по компетенциям, пишутся подробные комментарии.... А могут оценки выставлятся непосредственно свидетелями на Игре.
И только после того, как данные внесены в программу – можно уже производить компетенционный анализ, анализ профилей и сборку профессиограмм игроков.
Этим графиком (профилем) индивидуальных компетенций может пользоваться работодатель, преподаватель, руководитель для отображения компетентности специалиста.
Этим профилем может пользоваться и сам участник для самооценки и выбора личной образовательной стратегии.
Выборка по профессиограмме
Программа может подобрать в зависимости от заказанной профессиограммы людей, чьи проявленные компетенции больше всего соответствуют запросу!

Например: — лучшие аналитики или эксперты, токари, фрезеровщики…

Выборка по профессиограмме помогает подобрать специалистов под конъектуру рынка труда.